Mikor mondunk nemet egy megkeresésre?

 Barátot sosem coach-olunk
 Ha nem érezzük a nyitottságot, titkolózva nem tudunk segíteni
 Ha nem értünk ahhoz a szakterülethez, amiben segítséget kér

Mennyi időt vesz ez igénybe?

 Általában hetente-kéthetente 1,5-2 óra
 Az első alkalom általában hosszabb, 3-4 órányi beszélgetés kell a helyzetfelméréshez
 Összesen, maximum 10 alkalom, de ha a kitűzött célokat hamarabb elértük (3-4 alkalom után), akkor nem folytatjuk tovább csak azért, hogy többet számlázhassunk ki

Mi a találkozások helyszíne?

 Fontos, hogy az Ügyfél ne feszélyezze magát az adott helyszínen, és zavartalan legyen, azaz ne zavarják bejövő beosztottak, telefonhívások.
 Külső helyszínen: pl. kávézó
 Online: pl. Skype-on keresztül
 Semmiképp nem az ügyfél lakásán

Hogy is megy ez? Mi a folyamat?

0. találkozás
Egymás és a specifikus probléma/kihívás megismerése. Ekkor dől el, hogy a személyiségünk passzol-e és az adott témában tudunk-e segíteni. Érdemes a legfontosabb pontokat, mint pl. kiinduló helyzet, cél meghatározás, felelősség, időtartam, határidők/időpontok meghatározni és írásban rögzíteni.

Coaching találkozások
 Bevezető kérdések
 Előző találkozás óta mi történt? Sikerült-e valami előrelépést tennie a cél érdekében?
 Aktuális problémák
 Aznapi téma meghatározása

Tartalmi rész
 Minden szükséges információ az adott problémáról
 Megoldási alternatívák (brain storming, nem csak a reálisak)
 A feltárt alternatívák mellett és ellene szóló érvek
 Potenciális megoldás, következő lépések meghatározása

Zárás
 Mi volt hasznos a mai találkozásból
 Következő találkozás időpontja témája

Utolsó találkozás
Az eddigitől eltérő helyszínen az eredmények, tanulságok átbeszélése, ajánlat/referencia kérés.

Tipikus coaching témák

Legtöbbször emberi és szociális problémák, valamint koncepcionális kérdések alkotják a coaching beszélgetések magját.

 Kényes vezetői helyzetek kezelése: Kritikát adni, dicsérni, elbocsátani, a béremelési kérést elutasítani – ezek sokszor még a gyakorlott vezetőknek sem mennek könnyen.
 Asszertivitás javítása: béremelés, előléptetés és egyéb kérések
 Problémamegoldás (kiinduló helyzet / probléma leírás / cél / akadályozó tényezők / eddigi kísérletek)
 Döntéselőkészítés (Pro/Kontra analízis)
 Fontos tárgyalásra felkészítés (szerepjáték, prezentáció készítés.)
 Munkamódszer/hatékonyság javítás (Melyikbe sorolja be most magát? Melyikhez szeretne tartozni? Ehhez mit kell tennie?)
 Delegálás
 Project management coaching (új vezető, új szerepkör, nem ismeri az eszközöket, nem tud delegálni; segítek belenőni a cipőbe)
 Prezentációs készség javítás (mi a problémája a szerepléssel?)

A kitűzött cél legyen

 Specifikus
 Mérhető
 Attraktív (kihívást jelentő)
 Reális, elérhető
 Tervezhető, kitűzhető határidők

Miben más, mint egy tréning? Miért inkább ilyenre fizessen be a főnököm?

 Testreszabott, nem a tréningen résztvevő 10-12 vezető gondjai és általános problémák a téma
 Nem egyszeri, hanem folyamatos, azaz mindig az éppen aktuális kihívások megoldása a cél
 Rugalmasság: az ügyfél igényeitől függ, melyik témára mennyi időt fordítunk és mikor
 A coach házhoz jön, alkalmazkodik a vezető munkaidejéhez
 Költséghatékony, mert nincs utazási, szállás- és étkezési költsége a megrendelőnek. Igaz, a coach óradíja jóval drágább, mint egy vezetői tréning 1 órája, a járulékos költségek nélkül már gazdaságosabb lehet
 Gyakorlatorientáltabb

Eszközök

 360 fokos visszacsatolás (különösen hasznos lehet nagy fluktuáció esetén, hogy kiderüljön mennyire felelős ezért maga a vezető)
 kérdőív
 kötetlen kérdések
 saját helyzet körbeírása
 alternatívák feltárása (brainstorming)
 mi lenne, ha., mi a legrosszabb, ami történhet, ha megteszed.
 saját példa
 én mit tennék a helyedben
 szerepjáték (mindkét szerepben lehet az ügyfél)
 szakirodalom gyűjtése egy-egy specifikus témához
 dokumentumelemzés (elkészült anyag átnézése, mielőtt a fontos címzettnek megküldi)

Olvasd el ezt is!

Coaching

Kiből lesz és milyen a jó coach?

A business coaching folyamata

The post A business coaching folyamata first appeared on iTakeControl.

Egy coach-nak meg kell felelnie az Európai Coaching Szövetség (ECA), coach alapkövetelményeinek amik az egyetemi vagy főiskolai végzettség, legalább négy éves emberekkel folytatott segítő tevékenységben szerzett gyakorlat (pl. pszichológia), kiegészítő pszicho-szociális képzés vagy igazolt kompetencia (pl. minőségileg meghatározható képzés a kommunikáció, a coaching vagy a mentoring témakörében).

A tanulható technikák, mint például a kérdezéstechnika mellett az intuíciónak is nagy szerepe van abban, ki alkalmas a coaching munkára. De még ennél is többet számít az önismeret, mert, csak az képes másokat mélyebben megérteni, aki ismeri és elfogadja saját személyiségét és reakciót. A coaching tevékenység segítő munka, ami az emberekkel való interakción keresztül zajlik, amihez kiváló emberismeret, szociális érzék és a kommunikáción belül elsősorban az önreflexiós képesség szükséges. A coaching egy interdiszciplináris műfaj. A művelőinek egyaránt rendelkezniük kell valamilyen szintű ismerettel a tanácsadás, képzés, szupervízió és az üzleti területekről.

Referencia, titoktartás

A coaching alatti beszélgetésekről feljegyzés általában nem készül, de – kizárólag – az ügyfél kérésére összefoglaló adható ezekről. Ez a titoktartási kötelezettség a coach részéről csak szélsőséges esetben oldható fel, például ha büntetőjogi esemény jut a coach tudomására. Az ügyfél viszont kérheti a titoktartás feloldását: indokolt lehet a coach véleményét kikérni például a vállalati képzési igények meghatározásakor. Az információk kiadásához szükséges azonban az ügyfél előzetes hozzájárulása.

Üzleti coaching esetén felmerül továbbá a megbízó felé történő titoktartási kötelezettség, ami a coachingfolyamat legérzékenyebb területe. Ilyenkor ugyanis a munkahelyi vezető vagy a HR-vezető bízza meg a coachot, hogy segítse az érintett vezetőt. Érthető tehát, hogy szeretne tudni a folyamat előrehaladásáról. Ennek feloldására általában a coachingfolyamat végén a coach készít egy összefoglaló jelentést, melyben egyrészt rögzíti a tényszerű adatokat – mint például az ügyfél neve, beosztása, a coaching kezdő és végző időpontja, alkalmazott technikák –, amelyek nyilvánosságra kerülése általában nem okozhat problémát az ügyfél számára. Az összegzés második felébe viszont olyan információk kerülnek, mint például az ügyfél fejlesztendő területei, az itt elért eredményei, a coach által javasolt továbblépési lehetőségek. Az összegzést a kliens cenzúrázhatja, jóváhagyása mindenképpen szükséges a továbbítás előtt. Bár az összefoglaló a munkahelyi vezető tudomására jut, a jelentésben megfogalmazott célok a gyakorlat szerint teljesítményértékelés alapját nem képezhetik.

Ebben a dokumentumban is helye van az ügyfél véleményének, ugyanis tájékoztathatja vezetőjét – a coach tudtával – arról, mennyire volt elégedett, ami hasznos a coachnak is és a megbízónak is, amennyiben a vállalatnál más vezetőknél is igénybe kívánják venni ezt a képzési formát.

Külső személyeknek – Referencialista

Bár a coachok ügyfélkörének bővülése általában ajánlás alapján történik, vagyis ha az ügyfél nagyon elégedett volt a coach munkájával, akkor azt a barátainak továbbajánlja, azért a coach egyik alapvető értékesítési eszköze a referencialista, ami újra feszegeti a titoktartás határait.

A coach kiválasztásakor ugyanis a leendő ügyfélnek fontos lehet, hogy a coach milyen vállalatoknál, milyen típusú problémákban, milyen szintű vezetőknek segített eddig. A coacholt ügyfelek általában megértik ezt az igényt, de a coachnak mindenképpen ki kell kérnie az ügyfelei hozzájárulását ahhoz, hogy nevét és elérhetőségének részleteit referencialistájára felvegye, akit aztán később a leendő megbízók felhívhatnak.

A másik szintén gyakori megoldás, amikor az ügyfél ajánlólevelet ír, így maga dönti el, hogy milyen szintű információt ad ki magáról, cégéről, problémájáról, és egyben bemutathatja az adott coach előnyeit. A harmadik lehetőség, hogy a coach ír egy pár soros általános leírást, amelyet referenciaként használ a vállalatról és az ottani problémákról illetve megoldásokról. Ezt az ügyfélnek szintén előzetesen kell ellenőriznie.

Milyen ember is a jó coach?

 Nyitott
 Alapképzettsége: közgazdász (tréner, tanácsadó), pszichológus
 Saját vezetői tapasztalat
 Pozitív gondolkodás, optimizmus
 Segítőkészség
 Ügyfélközpontúság (át kell élni az ügyfél helyzetét, nem rivális, nem kolléga, azaz tényleg elmondhatom mit tennék a helyében)
 Gazdasági alapismeretek/Iparági alapismeretek.
 Titoktartás
 Jó kommunikációs készség
 Empátia
 Kívülálló, azaz nem szenved “üzemi rövidlátásban”

Olvasd el ezt is!

Coaching

Kiből lesz és milyen a jó coach?

A business coaching folyamata

The post Kiből lesz és milyen a jó coach? first appeared on iTakeControl.

A coach nem attól coach, hogy néhány technika, vagy jól strukturált kérdés van a fejében, amit fel tud tenni. Ennél sokkal fontosabb a másik ember iránti odafigyelés és a megértés képessége. Ehhez van, akinek nincs szüksége tanfolyamra, van akinek a 2 éves intenzív képzés is kevés. Ha valaki a megfelelő készségekkel rendelkezik, a módszereket tényleg elsajátíthatja egyszeri elolvasással, és persze utána sok gyakorlással.

Szükség van a coachokra?

Számos felmérésből kiderült már, hogy a vezetők csaknem fele nem érezte magát eléggé felkészültnek új vezetői szerepére, és meglepő módon minden második pár év múlva is bánta, hogy elfogadta a kinevezést. A frissen kinevezett vezetők esetében ugyanis leggyakrabban nem a funkcionális ismeret vagy az elméleti vezetői felkészültség hiányzik, hanem a tapasztalat egy csapat irányítására, saját feladatainak ellátására. Ennek a hiányát segíthet gyorsan, hatékonyan pótolni egy coach.

Az új feladatokba való gyors beletanulás azért is fontos, mivel a szervezetek egyre kevésbé engedhetnek meg hosszas türelmi időszakot új vezetőiknek. Míg régebben egy-két év türelmi időt is kaptak, mai felgyorsult világunkban alig pár hónapot.

De nem csak a frissen kinevezett vezetőknek van szükségük coachra. Sok vezető legtöbb idejét már csak a tűzoltás foglalja le, ezért jól jön neki valaki, aki segít újra látni a fától az erdőt. Ha problémáját feletteséhez viszi, felmerülhet az alkalmatlansága, ha beosztottjaival beszél, a tekintélye csorbulhat, ezért kiemelten hasznos számára egy megbízható külsős.

Mely témákkal foglalkozik egy coach?

A klasszikus coaching témák az alábbiak szoktak lenni (szinte mindegyik összefügg a másikkal, nehezen elválasztható, mégis az áttekinthetőség kedvéért érdemes kategorizálni):

Asszertivitás

Amíg a coachee (a coachingolt személy) nem tisztázta magában, hogy hova is szeretne eljutni, senki nem tud segíteni az útján. Azaz az első néhány alkalommal a coach-csal csak egy jövőkép kialakítására fókuszálnak, majd egy olyan lépéssorozatot alakítanak ki együtt, ami nemcsak kivitelezhető, hanem minden találkozáskor lehetőséget ad az eredmények átbeszélésére. Például egy coachee egy nagy banknál a kockázatkezelés egy speciális területéért felelt. Érezte, hogy több van magában, mint egy pár fős csapat irányítása, de magában tartotta ezen hitét. A coachával hamar sikerült kiderítenie, milyen frusztrálttá teszi is az, hogy nem becsülik meg eléggé. Ezért definiálták a konkrét célokat, és miután bizonyította vezetői rátermettségét, a teljes területet rá merték bízni, így végre megkapta a rég áhított céges autót is.

Kommunikáció hatékonyságjavítás, kommunikációs indulatkezelés

Ez is tág terület, lefedi mind a szóbeli, mind az íráskészséget. Előfordul, hogy már az is elég a frissen kinevezett vezetőnek, ha elküldheti előre egy külső szemlélőnek, a coachának azt a néhány dokumentumot, fontos levelet, előterjesztést, amit vagy kiemelten fontos személyeknek szánt, vagy olyan nagy horderejű volt, hogy minden szó számít. Legtöbbször csak megerősíteni kell abban a vezetőt, hogy minden rendben (vagy legfeljebb egy-két szót javítani), mégis magabiztosabbá válik a vezető, hiszen valaki átnézte leadás előtt, méghozzá nem titkárnői szemmel, kizárólag a helyesírási hibákra összpontosítva.

Szervezettség, időgazdálkodás 

Ez az egyik legkézzelfoghatóbban fejleszthető terület. Amikor egy 4-5 alkalmas coaching után az ügyfél észreveszi, hogy akár csak napi 30-60 perccel kevesebbet tölt a munkahelyén, ráadásul úgy, hogy még az elvégzett munka minősége is javul, akkor ez nagy sikerélmény mindkettőjüknek. Ez is egy teljesen testreszabott terület, hiszen van, aki a telefonálgatásban nem elég hatékony, más delegálni nem tud megfelelően, de olyan is gyakorta előfordul, hogy az illetőnek csak végig kell szaladnia egy apró dolgokkal teli százas listán, amikből ha csak 5-6 is újdonság számára, és megfogadja azokat, már megérte a fáradozást.

Munka-magánélet egyensúlya

Ez is minden vezetőnél gondot szokott okozni, de speciális terület ezen belül is az anyaság és karrier összeegyeztetése. Ilyen jellegű problémák esetében számos gyakorlatban bevált ötlettel már néhány alkalom után jobb anyának és mégsem rosszabb vezetőnek érzik magukat a coacheek, amiből nemcsak a megbízó vállalat, de a coachee családja is profitál.

Fiatal, frissen kinevezett vezetők 

Számos ügyfél saját területén nagyon sikeres volt (ezért is léptették elő), mégis, amikor kinevezték, jó néhány új helyzettel találta magát szembe, melyek nem kis kihívást tartogattak. Az ilyen kényes vezetői helyzeteket (negatív visszacsatolás, létszámleépítés, minőségi csere…) van, hogy elég előtte csupán átbeszélni, és már nagyobb önbizalommal fut neki egy esetleges kétoldalú szerepjáték után a valós helyzetnek, mintha csak magában őrlődne és halasztgatná az eseményt.

Megjelenés, külsőségek, arculat, karizma

A vezetők erre mindig azt mondják, hogy tabu téma, ebben nem kell segítség. De lássuk be, milyen sokat árt az, ha a külsőségek nem egy vezető képét támogatják. Ezt egy humán szakember is észreveheti, mégis jobb, ha külsőst kér meg ezen információ átvitelére, minthogy ez belső konfliktust eredményezzen. Egy HR-es csak nem mondhatja egy vezetőnek, hogy az elnyűtt kardigánt le kellene cserélni csinos kosztümre, vagy hogy a nyakkendője műszálas és szocreál stílusú, esetleg kínos az irodájában lógó plüss maci, az asztalon díszelgő eldobható reklámóráról, illetve a rágott végű műanyag tollakról nem is beszélve – különösen, ha az a konkurencia logójával van ellátva. Ezek ugyan pusztán felszínes külsőségek, azonban már néhány apró változtatás is pozitív hatással van önbizalmára, kisugárzására, és akármennyire is hitetlenkedünk: a hitelességére is.

Delegálás

Nem csak azért kell megtanulni delegálni, mert így a coacheenak több ideje lesz, amit hasznosabban tud felhasználni, de a munkatársakat is fejlesztheti, motiválhatja ezáltal. Még ha elcsépeltnek is hangzik, akkor is igaz: teher alatt nő a pálma. Hasznos szokott lenni, ha közösen áttekinti a coachával, hogy mit delegáljon, és mit ne, illetőleg kinek (kiválasztás), a hogyanról nem is beszélve (tájékoztatás, visszacsatolás).

Sok vezető azzal érvel a delegálás ellen, hogy ő jobban meg tudja csinálni, vagy hogy elvész a tekintélye, ha a fontos munkát más végzi el helyette – és egyébként is, “tovább tart elmagyarázni, mint megcsinálni”. Ha ezek közül bármelyiket magának vallja a vezető, akkor erről is biztosan érdemes beszélgetnie egy coach-csal.

Motiválás, csapatépítés

Minden vezető tudja, hogy mennyire fontos a csapatának motiválása. De vajon sikerül egyedül megtalálni ehhez a megfelelő eszközt? Biztos, hogy csak drága csapatépítő tréningek léteznek? Nyilván a válasz nemleges, azaz, ha a coach segít megtalálni a coacheejának a szervezetre specifikusan hatékony eszközöket (rengeteg ingyenes motivátor létezik, ami első alkalomkor még eszébe sem jut), sok pénzt meg tudnak spórolni a megbízó vállalatnak, amit korábban kevésbé hatékony csapatépítési tréningekre költöttek.

Stresszkezelés

A coach-csal először érdemes felmérni, mennyire stresszes a coachee élete, vagy csak divatos most ezt mondania. Több bevált teszt/kérdőív is van, melyek segítségével meghatározható az aktuális stresszszint, aminek tudatában már személyre szabottan lehet kezelni a problémákat. Manapság a piacon elképesztően sok stresszkezelési módszer van, amik között nehéz a laikusoknak eligazodni.

Burn out / Kiégés megelőzés

Ebbe a területbe nagyon sokat fektetnek most, hiszen egy jó vezető megtartása sokkal többet megér, mint amennyibe a coach kerül. A klasszikus menedzserbetegséget egy kívülálló hamarabb észreveszi, mint a napi kapcsolatban álló kollegák, barátok. A felismerést követően abban is hatékonyan tud segíteni egy coach, hogy közösen feltárják a megoldási lehetőségeket. Ebből közvetlenül a munkáltató is profitál, hiszen egy kiégett munkavállaló teljesítménye is alacsonyabb (sokat van táppénzen), arról nem is beszélve, hogy hosszú távon kilépéshez vezethet, holott még sok más lehetőség is felmerülhetne.

Olvasd el ezt is!

Coaching

Kiből lesz és milyen a jó coach?

A business coaching folyamata

The post Coaching first appeared on iTakeControl.